Bios

Ресурсный график работ в ms project. Назначение ресурсов в MS Project. Просмотр индивидуальных рабочих нагрузок на диаграмме

Ресурсы обычно входят в план проекта, независимо от того, были ли они назначены задачам. Однако ресурс также может включать все, что используется для завершения проекта, включая оборудование и другие материалы (например, "цемент" или веб-серверы).

Вы можете добавить в проект несколько типов ресурсов.

Корпоративные ресурсы Корпоративный ресурс - это часть списка ресурсов для всей Организации; Таким образом, каждый из этих ресурсов может быть общим для нескольких проектов. Обычно список корпоративных ресурсов управляется администратор, и каждый руководитель проекта добавляет эти ресурсы в свои проекты по мере необходимости.

Некорпоративные ресурсы Некорпоративный ресурс или локальный ресурс не является частью списка ресурсов для всей Организации. Ни в каких других проектах руководитель проекта не может использовать некорпоративные ресурсы.

Универсальные ресурсы Универсальные ресурсы используются для определения требований к обстановке для проекта, таких как "сотрудники" и "разработчики", или группы ресурсов.

Выберите нужное действие:

Добавление ресурсов в проект

На вкладке вид в группе представления ресурсов выберите пункт лист ресурсов .

(В Project 2007 нажмите кнопку просмотр > лист ресурсов , а затем выберите команду Просмотреть > таблицу > запись .)

В поле Название ресурса введите название задания, материал или универсальное имя ресурса.

Если вы хотите назначить группы ресурсов, в поле Group (Группа ) для названия ресурса введите имя группы.

Укажите тип ресурса.

Чтобы указать, что этот ресурс является трудовой ресурс ом, в поле тип выберите трудозатраты .

Чтобы указать, что этот ресурс является материальным ресурсом, в поле тип выберите элемент материал . В поле « единица измерения материала » введите название ресурса (например, метры , тонны или поля ).

Чтобы указать, что этот ресурс является затратным ресурсом, в поле тип выберите значение затраты .

В поле Макс. Единицы измерения Поле для ресурса введите количество единиц, на которое этот ресурс доступен для этого проекта. Максимальное значение единиц определяет, какая часть ресурса доступна для этого проекта (например, частичное время или несколько).

Например, если у вас есть ресурс, доступный для вашего проекта в два дня недели, вы можете ввести максимальное значение в 40% . Вы можете использовать максимальное число единиц для задания нескольких доступность обозначения ресурсов. Например, предположим, что у вас есть ресурс инженеры , один ресурс, представляющий трех отдельных инженеров в команде. Вы можете ввести максимальное количество единиц для инженеров в 300%. Для всех троих инженеров можно запланировать полную одновременную занятость без превышения доступности ресурса Инженеры .

Вы можете ввести максимальное число единиц в процентах (50% , 100% , 300% ) или десятичное (0,5 , 1 , 3 ).

Примечания:

Чтобы создать бюджетный ресурс, выделите его, щелкните правой кнопкой мыши имя ресурса, а затем выберите пункт сведения . Установите флажок " бюджет ".

Вы можете добавить трудовые ресурсы и связанные данные с помощью MAPI адресной книги электронной почты, из службы каталогов Active Directory или из Microsoft Project Server. На вкладке ресурс в группе Вставка нажмите кнопку Добавить ресурсы , а затем выберите команду создать корпоративную группу (только для Project профессиональный), Active Directory или адресную книгу . (В Project 2007 выберите вставить > новый ресурс , а затем выберите Адресная Книга , Active Directory или Project Server .)

Добавление корпоративных ресурсов в проект (только для Project профессиональный)

На вкладке ресурс в группе Вставка нажмите кнопку Добавить ресурсы > сформировать корпоративную группу .

(В Project 2007 выберите инструменты > создать корпоративную группу .)

В диалоговом окне Создание корпоративной группы в поле существующие фильтры выберите фильтр, который вы хотите применить. Отфильтрованный список корпоративных ресурсов отображается в столбце Корпоративный ресурс . Все ресурсы, уже назначенные группе проекта, перечислены в столбце ресурс проекта .

Чтобы найти ресурсы, доступные для работы определенного количества часов за определенный диапазон времени, установите флажок доступно для работы . Введите время, в течение которого ресурс должен быть доступен для работы, а затем выберите диапазон дат с помощью полей от и до .

В столбце Корпоративный ресурс выберите корпоративный ресурс, который вы хотите добавить в проект, и нажмите кнопку Добавить . Чтобы выделить несколько ресурсов, щелкните каждый из них, удерживая нажатой клавишу CTRL.

Чтобы найти корпоративные ресурсы, соответствующие навыкам и другим атрибутам одного из существующих ресурсов вашей группы, выберите нужный ресурс в разделе ресурс проекта , а затем нажмите кнопку найти .

Чтобы заменить существующий ресурс корпоративным ресурсом, в столбце ресурсы проекта выберите ресурс или ресурс, который вы хотите заменить. В разделе Корпоративный ресурс выберите новый корпоративный ресурс, а затем нажмите кнопку заменить .

Когда вы заменили ресурс, замененный ресурс не удаляется, если он завершил выполнение каких-либо фактических трудозатрат. Ресурсу замены назначается оставшаяся работа.

Чтобы добавить предложенный ресурс в группу проекта, в столбце " Книга " выберите элемент " предложенные ".

Чтобы просмотреть график доступность выбранного ресурса, выберите пункт диаграммы .

Нажмите кнопку ОК .

Примечания:

Добавляя корпоративный ресурс в проект, вы можете назначить ресурсу только задачу в проекте. Вы не можете вносить изменения в атрибуты корпоративных ресурсов, например тарифы на оплату или доступность.

Если вы хотите добавить ресурсы в список доступных корпоративных ресурсов, нужно импортировать ресурсы.

Добавление универсальных корпоративных ресурсов в проект (только для Project профессиональный)

Добавление некорпоративных универсальных ресурсов в проект (только для Project профессиональный)

На вкладке вид в группе представления ресурсов выберите пункт лист ресурсов .

(В Project 2007 в меню вид выберите пункт лист ресурсов .)

В столбце Название ресурса введите имя универсального ресурса, например "нерабочий".

Щелкните правой кнопкой мыши имя ресурса и выберите пункт сведения . В диалоговом окне сведения о ресурсе откройте вкладку Общие и установите флажок универсальные поля.

На вкладке пользовательские поля в разделе пользовательские поля введите значения для всех полей, необходимых для этого универсального ресурса.

Поскольку эти поля уникальны для каждой организации, вы можете обратиться к администратору за вопросами, чтобы получить ответы на все вопросы, связанные с их использованием.

Примечание: Вы можете добавить в список корпоративных ресурсов любой универсальный ресурс. Возможно, потребуется указать другие атрибуты ресурса, такие как календари и наборы уровней опыта, в зависимости от требований вашей организации.

Существует два способа добавления ресурсов в проекты.

Создание группы С помощью функции "Создание группы" можно искать корпоративные ресурсы, которые обладают необходимыми навыками для выполнения задач в проекте.

План ресурсов Во время инициации проекта до подготовки подробного плана проекта с задачами и заданиями вы можете использовать план ресурсов, чтобы представить требования к ресурсам для проекта на высоком уровне. Это полезно, если вам нужно рекомендовать руководителей ресурсов и руководителей отделов предстоящих трудозатрат, но вы не знаете конкретные задачи или ресурсы, которые будут создавать план проекта.

Примечание: Вы можете создавать и просматривать планы ресурсов только с помощью веб-клиента Project. Планы ресурсов не отображаются в Project профессиональный, и планы не ограничивают доступность ресурсов в рамках проекта.

Выберите нужное действие:

Добавление ресурсов в проект с помощью команды "создать"

На панели быстрого запуска выберите пункт проекты .

Выберите строку для проекта, для которого вы хотите создать группу, и выберите команду создать группу .

На странице " Создание группы " список ресурсов в левой части экрана содержит все ресурсы, для которых у вас есть разрешение на просмотр в коде структурной декомпозиции ресурсов для вашей организации. В списке справа отображаются ресурсы, которые уже назначены в проекте.

Выберите в левой части ресурсы, которые вы хотите назначить проекту, и нажмите кнопку Добавить . Выберите ресурс, установив флажок рядом с ресурсом.

Чтобы создать список слева, содержащий только те ресурсы, которые имеют уровни опыта, совпадающие с ресурсом справа, выберите ресурс справа и нажмите кнопку найти .

Найти ресурсы таким образом особенно удобно, если у вас ролевые ресурсы в проекте, и вы хотите найти реальные ресурсы (люди) с теми же навыками, чтобы заменить универсальные ресурсы.

Если вы хотите заменить ресурс справа с помощью ресурса слева, выберите оба ресурса слева и ресурс справа, а затем нажмите кнопку заменить . Если ресурс содержит значения фактических трудозатрат, записанные для задач, этот ресурс нельзя использовать в проекте.

В разделе Тип резервирования выберите фиксированный , если вы хотите зафиксировать ресурс в проекте, или кнопку предложено , если у вас еще нет авторизации, чтобы зафиксировать ресурс для проекта.

Совет: Чтобы просмотреть диаграмму доступности выбранных ресурсов, прежде чем добавлять их в расписание, выберите ресурсы слева и нажмите кнопку Диаграмма .

Вы также можете создать фильтр для просмотра только подмножества ресурсов на странице Создание группы :

Примечание: Руководители проектов не могут просматривать и назначать ресурсы в своей организации. Если вам нужно разрешение на создание группы, просмотрите администратор сервера.

Создание плана ресурсов для предложения проекта

Почему не удается выполнить некоторые действия в Project Web Access?

В зависимости от параметров разрешений, которые вы использовали для входа в Project Web Access, вы не сможете просматривать и использовать некоторые возможности. Кроме того, то, что вы видите на некоторых страницах, может отличаться от описанных в справке, если администратор сервера внес изменения в справку в Project Web Access и не настроило соответствие.

Примечание: Эта страница переведена автоматически, поэтому ее текст может содержать неточности и грамматические ошибки. Для нас важно, чтобы эта статья была вам полезна. Была ли информация полезной? Для удобства также (на английском языке).

5.1. Общие понятия

Под ресурсами в проекте понимают рабочую силу, технику (Компьютеры, и другое оборудование), материалы и деньги. Это разновидные товары, необходимые для исполнения работ, что есть обязательным условием исполнения какого-либо проекта.

Очень важным является составление и оценка потребностей в ресурсах, сроков их получения и обеспечения полного и эффективного использования. Необходимо, прежде всего, решить проблему исполнения работ по проекту с необходимым уровнем качества, используя минимально возможное время, ресурсы и деньги.

5.2. Виды ресурсов, допустимых для планирования в MS Project

После того как определен состав задач проекта, нужно определить, кто эти задачи будет исполнять и какое оборудование будет использоваться . Для этого нужно ввести в план проекта список ресурсов и информацию о них, а затем распределить эти ресурсы между задачами.

Как же добавлять ресурсы в проект, планировать и определять степень их возможного участия в проекте?

Планирование ресурсов начинается с определения состава ресурсов, то есть составления списка людей и оборудования, необходимого для выполнения проектных работ. Работа со списком ресурсов осуществляется в представлении Resource Sheet (Лист ресурсов), и наиболее удобной для ввода данных является таблица Entry (Ввод).

Например:

Для добавления нового ресурса в список нужно установить курсор в поле Resource Name (Название ресурса) и ввести его название. Затем в поле Туре (Тип) нужно выбрать один из двух пунктов раскрывающегося списка: Work (Трудовой) или Material (Материальный). Первый вариант нужно выбрать, если ресурс -- сотрудник, а второй -- если оборудование. До тех пор пока не установлено значение этого поля, другие поля таблицы редактировать не удастся, а после того как значение выбрано, многие поля заполняются стандартными значениями. В моем случае это будет трудовой ресурс.

Чтобы определить равномерность загрузки ресурсов, нужно открыть представление Resource Sheet (Лист ресурсов). В нем все ресурсы, загрузка которых превышает их доступность, выделены красным цветом, а в колонке Indicators (Индикаторы) рядом с их названиями отображается специальный значок.

Обычно, необходимые проекту ресурсы известны заранее, только если в организации накоплен большой опыт выполнения аналогичных проектов. Если же такого опыта нет, то определить ресурсы можно в процессе создания назначений.

После того как назначения определены и на каждую задачу назначены исполнители и выделены материалы, перейдя в представление Resource Sheet (Лист ресурсов), мы видим список всех требуемых проекту сотрудников.

5.3. Использование MS Project для выравнивания загрузки ресурсов

Превышение доступности ресурса заключается в том , что для выполнения назначенной работы ресурсу требуется больше времени, чем у него есть. Существует несколько причин, способных привести к этому. Самой распространенной среди них является назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или частично осуществляется одновременно. Другим вариантом может быть увеличение объема работ задачи, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса. Наконец, назначение ресурса из-за изменений в плане может приходиться на дни, когда ресурс недоступен.

Выровнять загрузку ресурсов можно несколькими способами. Во-первых, уменьшив объем работы перегруженных ресурсов, сократив некоторые задачи или назначив других сотрудников на их выполнение. Во-вторых, избавившись от пересечения задач, вставив в расписание перерывы в задачах или назначениях либо изменив даты их начала и окончания. Наконец, учтя работу, выполняемую ресурсом сверх нормы, как сверхурочную.

Для выравнивания загрузки ресурсов в Microsoft Project можно воспользоваться автоматизированными средствами, а можно перераспределить загрузку вручную. Как правило, используются оба способа, поскольку команда автоматизированного выравнивания использует только второй из перечисленных методов выравнивания и поэтому обычно не может выровнять загрузку всех ресурсов.

5.4. Обоснование, назначение ресурсов задач из WBS;

WBS декомпозируется до уровня, необходимого для планирования и контроля. В общем случае это будет детализация до уровня, по крайней мере, на один уровень ниже, требуемого для отчетности - позволяющего осуществлять эффективное планирование, контроль, и измерение выполнения отдельных работ с однозначно определяемыми ресурсами.

Хотя полное определение ресурсов будет возможно на стадии детального планирования, нужно в целом понимать, как это будет выполняться, и что данный уровень детализации WBS поддерживает необходимый объем работ.

Чтобы соответствующим образом подготовиться к планированию ресурсов в соответствии с WBS, необходимо рассмотреть следующие вопросы при определении уровня детализации WBS:

· Все ли работы запланированы с достаточной степенью детализации, необходимой для формирования и соблюдения обязательств?

· Существует ли возможность установления и контроля индивидуальных назначений ресурсов на работы со структурой отчетности, определенной данной WBS?

· Можно ли определить назначения на работы при постепенном расширении WBS? Будут ли они обоснованы как при разворачивании WBS сверху-вниз, так и при сборе данных снизу-вверх?

· Как обычно производится назначение ресурсов на работы и их контроль?

· Будут ли назначения ресурсов на работы согласованы с формальной системой расчета расписания?

· Как будут распределяться бюджеты?

· Можно ли будет связать бюджет с предполагаемым увеличением работы?

· Можно ли измерить увеличение объема работы на приемлемом уровне (т.е. соответствует ли уровень детализации WBS эффективному планированию и контролю)?

· Можно ли логически собрать данные по индивидуальным рабочим заданиям (т.е. можно ли работы, определенные в WBS, сгруппировать логически)?

· Вовлечено ли в проект более одной организации (в противном случае перед детальным планированием ресурсов необходимо утверждение WBS у других участников проекта)?

· Как будет определяться состояние работ в процессе выполнения проекта?

Как я уже обозначил в моем проекте (т.е. на стадии организации проекта) будут использованы лишь трудовые ресурсы. Т.е., сотрудники проекта - это прежде всего директор фирмы, который будет решать все наиболее важные для фирмы вопросы, начиная от идеи, (также в нашем случае и составления бизнес-плана), и заканчивая выбором помещения.

Конечно, степень участия директора предприятия в организационном процессе, может иметь разный процент. Поэтому, вопросы на более низшем уровне, либо помощь в решении главных вопросов, может лечь на плечи менеджера организации. В его обязанности может входить как выбор необходимых материалов и оборудования, так и подготовка в оформлении регистрационных документов. Менеджер может помочь в выборе помещения, а также в проработке маркетинговой концепции.

Пользуясь руководством дизайнера-проектанта, также участника данного процесса, можно быстро и качественно произвести необходимый ремонт помещения, подготовить рекламную кампанию фирмы, помочь в обучении сотрудников. .

задачи проекта . Список ресурсов будет содержать рабочие ресурсы или материальные ресурсы. Рабочие ресурсы - это сотрудники или оборудование; материальные ресурсы - это расходные материалы или сырье, например бетон, древесина или гвозди.

В поле Название ресурса введите название ресурса.
В поле Тип определите тип ресурса: рабочий или материальный.
Чтобы обозначить группы ресурсов, в поле Группа в качестве названия ресурса введите название группы.
Для каждого рабочего ресурса (сотрудники или оборудование) в поле Макс. единиц введите в процентах максимальное число единиц, доступных для этого ресурса. Например, введите значение 300%, чтобы указать, что доступны три единицы полной занятости определенного ресурса.
Для каждого материального ресурса (расходного материала для проекта) в поле Единицы измерения материалов введите единицы измерения материального ресурса, например тонны.

Если производится работа с диаграммой Ганта или другими представлениями задач, можно ввести дополнительные названия ресурсов. Чтобы назначить дополнительные ресурсы, нажмите кнопку Назначить ресурсы и введите название ресурса в поле Название ресурса. Кроме того, чтобы импортировать ресурсы из Microsoft Exchange, Microsoft Active Directory или сервера Microsoft Project Server , можно нажать кнопку Параметры списка ресурсов, а затем кнопку Добавить ресурсы.

Кроме того, для быстрого создания списка ресурсов может быть использована боковая область Выбор ресурсов. На панели инструментов Консультант нажмите кнопку Ресурсы и щелкните ссылку Выбор людей и оборудования для проекта. Следуйте инструкциям в боковой области.

Изменение графика работы ресурса

Рабочие часы и выходные дни, указанные в календаре проекта, являются стандартными рабочими часами и выходными днями для каждого ресурса. Если отдельный ресурс работает совсем по другому графику или необходимо учесть отпуск или простой оборудования, можно изменить индивидуальный календарь ресурса.

В меню Вид выберите команду Лист ресурсов, а затем выберите ресурс, график которого требуется изменить.
В меню Проект выберите команду Сведения о ресурсе и откройте вкладку Рабочее время.
Выберите в календаре дни, которые требуется изменить. Чтобы изменить день недели для всего календаря, выберите сокращенное обозначение этого дня вверху календаря.
Выберите параметр стандартное время, нерабочее время или нестандартное рабочее время. Если выбран параметр стандартное время, для выбранных дней по умолчанию используется стандартный календарь Microsoft Project , т. е. работа с понедельника по пятницу, с 9:00 до 13:00 и с 14:00 до 18:00.
Если выбран параметр нестандартное рабочее время, введите время начала работы в поле С и время окончания в поле По.
Нажмите кнопку OK.

Если для группы ресурсов совпадают особые рабочие часы и выходные дни, например вторая смена или другие выходные, для этой группы можно создать новый базовый календарь. В меню Сервис выберите команду Изменить рабочее время. Нажмите кнопку Создать и введите название нового базового календаря. Чтобы начать формирование стандартного календаря, выберите параметр Создать новый базовый календарь.

Для быстрого изменения графика работы ресурса можно использовать боковую область Рабочее время проекта. На панели инструментов Консультант нажмите кнопку Ресурсы и щелкните ссылку Определение рабочих часов для ресурсов. Следуйте инструкциям в боковой области.

Назначение ресурсов задачам

Задаче можно назначить несколько ресурсов, а также определить, все или не все рабочее время ресурс работает над задачей. Если назначенная ресурсу работа превышает ежедневную полную занятость, указанную в календаре рабочего времени ресурса, в Microsoft Project в представлениях ресурсов название перегруженного ресурса выделяется красным цветом.

В меню Вид выберите команду Диаграмма Ганта .
В поле Название задачи выберите задачу, которой требуется назначить ресурс, а затем нажмите кнопку Назначить ресурсы.
В поле Название ресурса выберите ресурс, которой требуется назначить задаче.
Чтобы назначить неполную занятость ресурса, в столбце Единицы следует выбрать или ввести значение меньше 100 процентов, задающее долю рабочего времени, которую ресурс должен посвятить этой задаче.
Чтобы назначить несколько разных ресурсов, выберите названия этих ресурсов, удерживая клавишу CTRL .
Чтобы назначить несколько одинаковых ресурсов (например двух плотников), в столбце Единицы введите или выберите значение больше 100 процентов. При необходимости в поле Название ресурса введите название нового ресурса.
Нажмите кнопку Назначить.
Галочка слева от столбца Название ресурса указывает, что ресурс назначен выбранной задаче.
Нажмите кнопку Закрыть.

Один ресурс можно заменить другим. Выберите задачу, ресурсы которой требуется заменить. В диалоговом окне Назначение ресурсов выберите назначенный ресурс и нажмите кнопку Удалить. Выберите один или несколько ресурсов для назначения, а затем нажмите кнопку OK

Для быстрого назначения ресурсов можно использовать боковую область Назначение ресурсов. На панели инструментов Консультант нажмите кнопку Ресурсы и щелкните ссылку Назначение людей и оборудования задачам. Следуйте инструкциям в боковой области.

Проверка и изменение назначений ресурсов

В представлении "Использование ресурсов" отображаются ресурсы проекта и назначенные им задачи, сгруппированные под каждым ресурсом. С помощью представления "Использование ресурсов" можно определить количество часов, запланированных для работы ресурса над каждой задачей, а также ресурсы с превышением доступности. Кроме того, определяется время, которое может быть выделено каждому ресурсу для дополнительных трудозатрат.

В меню Вид выберите команду Использование ресурсов.
В столбце Название ресурса просмотрите назначения ресурсов.
Чтобы заменить для задачи один назначенный ресурс на другой, выберите нужную строку, установите указатель на поле "Идентификатор" (самый левый столбец), а затем перетащите задачу под новый ресурс.

Имеется возможность изменить единицы шкалы времени, например, с дней на недели. В меню Формат выберите команду Шкала времени и вкладку Нижний уровень. Выберите в поле со списком Единицы нужные единицы для шкалы времени. То же самое можно выполнить на вкладках Средний уровень и Верхний уровень.

Если название ресурса выделено красным жирным шрифтом, это означает, что ресурс перегружен.

В результате выполнения всех описанных действий к проекту добавлены сотрудники, оборудование и материалы, определены графики работы, а задачам назначены ресурсы. Если используется средство интерактивной совместной работы группы, например, сервер Microsoft Project Server , назначения будут опубликованы для принятия членами группы

Ввод затрат

Если требуется учесть расходы на каждую задачу или общие затраты на проект, ввод норм затрат на работу ресурсов над задачами или фиксированных затрат на задачи позволяет увидеть отклонения от бюджета.

Для ресурсов можно ввести нормы на использование и сверхурочную работу, планировать повышение оплаты ресурса и выбрать срок начисления затрат. Кроме того, сведения о затратах можно просматривать различными способами.

В Microsoft Project возможно назначение норм затрат на работу ресурсов и на материальные ресурсы, поэтому допускается точное управление затратами на проект. Для ресурсов можно назначить стандартные нормы затрат, нормы затрат на сверхурочную работу или нормы затрат на использование

Назначение затрат ресурсам

В меню Вид выберите команду Лист ресурсов.
В меню Вид выберите команды Таблица и Ввод.
В поле Название ресурса выберите ресурс или введите название нового ресурса.
В поле Тип выберите значение Трудозатраты, если ресурсом является сотрудник или механизм, или значение Материалы, если ресурсом являются расходные материалы или сырье (например цемент).
Для рабочих ресурсов в полях Стандартная ставка, Ставка сверхурочных работ или Затраты на использование введите нормы затрат на ресурс. Для материальных ресурсов в поле Единицы измерения материалов введите единицы измерения материального ресурса (например тонны), а в полях Стандартная ставка или Затраты на использование введите норму затрат.
Нажмите клавишу ENTER .

Для любого нового введенного ресурса можно установить стандартные ставки и ставки за сверхурочную работу по умолчанию. В меню Сервис выберите команду Параметры и откройте вкладку Общие. В полях Стандартная ставка по умолчанию и Ставка сверхурочных работ по умолчанию введите новые ставки. Если требуется использовать эти значения для всех будущих проектов, нажмите кнопку По умолчанию.

Для одного ресурса можно учесть различные нормы затрат. В примере рассматриваются: изменение нормы затрат для ресурса в ходе проекта, оплата ресурса по различным ставкам для разных назначений и различные разряды материальных ресурсов. В меню Вид выберите команду Лист ресурсов. В поле Название ресурса выберите ресурс и нажмите кнопку Сведения о ресурсе. Введите сведения на вкладке Затраты.

Мы рассмотрели основы управления проектами в Microsoft Project 2010. Пришло время разобраться с управлением ресурсами.

Ресурсы бывают различных видов. Например, при строительстве это будут материалы (кирпич, цемент, доски, гвозди и т.д.), собственная и наёмная рабочая сила, машины (доставка грузов, рытьё котлована и т.д.), денежные средства и др. Распределив их по задачам, вы сможете определить общую стоимость проекта и контролировать расходы бюджета.

Давайте рассмотрим упрощённую модель управления ресурсами на примере разработки веб-сайта (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Учебный проект разработки веб-сайта

Управление ресурсами

Чтобы начать работу по управлению ресурсами, сначала нужно составить их перечень. Для этого выберите пункт Лист ресурсов в раскрывающемся списке Вид вкладки Задача (см. рис. 2). Возможно, вам будет удобнее другой способ перехода между составными частями проекта - через контекстное меню крайней левой полосы.

Рисунок 2 - Переходим к листу ресурсов

Лист ресурсов выглядит как обычная таблица Excel. Приступим к заполнению.

Проект разработки сайта включает затраты в основном на зарплату работникам. В Project 2010 вы можете назначить разные виды оплаты работ: почасовую и сдельную (т.е. фиксированную). Пусть в нашей компании работают люди, способные выполнить все виды работ кроме раскрутки сайта, которой будет заниматься студент за 3000 руб. Обозначим каждого работника на листе ресурсов.

В поле Название ресурса указываем сотрудника (должность или фамилию) - программист. Тип - трудовой. Макс. единиц - 100%. Стандартная ставка - 100 руб./час (цифра произвольная). Начисление - пропорциональное. Базовый календарь - Стандартный.

Аналогично заполним строки для «генератора идей», дизайнера, верстальщика и контент-менеджера. А для студента, занимающегося раскруткой (SEO) мы назначим тип Затраты . Это позволит в дальнейшем указать фиксированную сумму.

Косвенные расходы проекта (электричество, Интернет, телефон, аренда и т.д.) мы пока рассматривать не будем. Итоговый результат можно видеть на рисунке 3.

Рисунок 3 - Лист ресурсов

Чтобы распределить имеющиеся ресурсы по задачам, вернитесь к представлению диаграммы Ганта и нажмите кнопку Назначить ресурсы вкладки Ресурс (см. рис. 4).

Рисунок 4 - Кнопка назначения ресурсов

Будет открыто окно с ранее введённым списком (см. рис. 5). Работать с ним достаточно удобно, т.к. оно позволяет работать с другими окнами программы, и при этом не уходит на задний план при навигации по проекту.

Выделите задачу, затем нужный ресурс и нажмите кнопку Назначить .

Рисунок 5 - Назначение ресурсов

Вы, конечно, можете назначить таким образом ресурс SEO на раскрутку, но в учёте общей стоимости он не примет участие до тех пор, пока вы не укажете конкретную сумму в поле Затраты (см. рис. 6). По окончании распределения ресурсов вы можете закрыть плавающее окошко.

Рисунок 6 - Назначаем фиксированные затраты на раскрутку

На диаграмме Ганта возле временно го отрезка будут отображаться все ресурсы (можно и несколько штук назначить), однако это не очень информативно. Хотелось бы видеть ещё и конкретные денежные затраты. Разумеется, разработчики Project 2010 предусмотрели это.

В контекстном меню заголовка перечня задач выберите Вставить столбец (см. рис. 7).

Рисунок 7 - Вставка нового столбца

В огромном списке доступных вариантов выберите Затраты , либо введите слово с клавиатуры (см. рис. 8).

Рисунок 8 - Выбор типа столбца

Project 2010 рассчитает затраты на разработку сайта в соответствии с фактической занятостью сотрудников и их заработной платой, что и будет отображено в новом столбце (см. рис. 9).

Рисунок 9 - Затраты на разработку сайта

В строке суммарной задачи проекта будут показаны общие расходы на реализацию проекта. Если скорректировать длительность работ или заработную плату сотрудников, то программа автоматически произведёт пересчёт итоговых сумм.

В таком виде вы можете использовать Project 2010 и для подготовки сметы для заказчика.

Заключение

Мы рассмотрели только базовые возможности Microsoft Project 2010 по управлению ресурсами. Но в программу заложен большой потенциал для менеджера: валютные ресурсы переменной стоимости, накладные расходы, доступность и перегрузка ресурсов, множество хитростей и трюков эффективного управления. Использу я базовый функционал Project 2010, вы постепенно будете набираться опыта и сможете заметно улучшить организационную часть своей работы.

Статья предоставлена редакцией информационно-аналитического журнала "Управление Проектами" в рамках совместного проекта с Финансовой академией “Актив”.

Современные методы и средства проектного управления, статьи по развитию навыков и компетенций в области управления проектами, программами и портфелями проектов доступны при приобретении выпуска журнала или при полугодовой и годовой подписке.

Для кого эта статья

Существует масса пособий по работе в MS Project. Почти все они рассказывают о технике: как пользоваться приложением, какие сущности в нем существуют, какие связи между задачами используются и т.д. Однако когда доходит до практики, руководитель проекта сталкивается с необходимостью принимать решения другого характера – какие задачи должны входить в график, как найти золотую середину между детальностью графика и удобством работы с ним, какие приемы лучше использовать, чтобы минимизировать трудозатраты на планирование? Как, в конце концов, обеспечить выполнение сроков проекта?

Данная статья – для тех, кто не нуждается в детальных инструкциях по использованию MS Project. Статья предназначена для практиков, которым будет интересно познакомиться с опытом других руководителей проектов. Ниже изложены некоторые приемы и принципы, которые сформировались в результате многолетнего опыта работы, и которые позволяют сделать практичный график проекта.

Планирование проекта

Хотя график проекта может служить разным целям, здесь мы сосредотачиваемся на задаче управления сроками. Как спланировать и обеспечить выполнение проекта в срок. При этом за скобками остаются задачи расчета полных трудозатрат и стоимости проекта. Решить обе задачи одновременно с помощью одного графика проекта возможно, но сложно, т.к. требования к детальности и полноте графика, в зависимости от поставленных целей, разные.

Если говорить об управлении сроками, то можно сформулировать следующие требования. Хороший график проекта:

Приспособлен для информирования заказчика и проектной команды. Для этого он должен быть понятным, компактным, логичным, хорошо структурированным.
Легко модифицируется в случае изменений сроков и состава задач. Его легко поддерживать в актуальном состоянии.
Позволяет контролировать сроки, обнаруживать проблемы и принимать по этому поводу решения.

Для того, чтобы составить такой график предлагаем следующий план действий:

1. Принять решения о способе планирования

1.1. Планирование от начала

Более привычный для большинства способ. Удобен, если вы знаете начало проекта, но только приблизительно представляете, когда он закончится.

В свойства проекта устанавливаете дату начала. Все новые задачи автоматически сдвигаются в начало, т.к. по умолчанию для них устанавливается тип ограничения «Как можно раньше». После выстраивания последовательности задач с помощью связей, проект растягивается. Путем манипуляций с длительностью и последовательностью задач получаете желаемую дату окончания проекта.

Это более комфортный способ планирования с психологической точки зрения. Легче планировать сначала то, что ближе и понятнее, а затем на основе ближайших результатов, переходить к последующим задачам.

Минус в том, что задачи, которые могли бы быть сделаны позже, становятся в плане слишком близко к началу проекта. Некоторые считают, что это правильно, т.к. лучше делать все как можно быстрее. Наверняка возникнут осложнения, и раннее выполнение задач создает резервы времени. В некоторых случаях это справедливо. Но это также приводит и к негативным последствиям.

В начале проекта, как правило, нужно сосредоточиться на концептуальных и стратегических задачах, отложив все второстепенные, чтобы не распыляться, не терять фокус и не тратить понапрасну ресурсы. Во-вторых, сделанные заранее работы могут оказаться не нужны, или сделаны не так, как требуется из-за недостатка информации. Например, написанные в начале проекта документы придется переписывать, потому что изменились требования заказчика.

Чтобы избежать раннего начала задач и распределить задачи во времени, можно использовать ограничения на задачи типа «Не ранее чем», «Фиксированная дата начала».

Иногда используют задержки и сдвиги между задачами.

Рисунок 1

Однако пользоваться задержками лучше по возможности меньше.

Величина задержки выставляется произвольно, логики их применения и оценки не видна непосредственно из графика. Читать такой график сложнее. Впоследствии, при изменении графика, возможно, потребуется переоценка длительности и необходимости задержек. Вы вынуждены управлять ими вручную, трудоемкость поддержки графика увеличивается, вероятность ошибки возрастает.

Если задержка действительно необходима, то лучше добавить задачу ожидания явно. В приведенном примере, после Опытной эксплуатации, вместо задержки в 5 дней можно добавить задачу «Подготовка приемочных испытаний». Тогда будет понятно, для чего требуется 5 дней, кто должен это делать, и чем грозит изменение сроков по этой задаче.

1.2. Планирование от конца

Если конечная дата проекта жестко определена, то правильнее планировать «от конца». Устанавливается дата окончания проекта, и во всех новых задачах автоматически устанавливается тип ограничения «Как можно позже».

Логика планирования в этом случае другая, но в некотором смысле более правильная. Вы задаете себе вопрос: «что необходимо, чтобы завершить проект?». Затем определяете, что необходимо, чтобы достичь этих промежуточных результатов, добавляете предшествующие задачи, к ним в свою очередь присоединяются предыдущие задачи и т.д. Выстраивается последовательная цепочка работ, которые ведут к результатам проекта.

Такой способ хорош тем, что выстраивается четкая логика цепочки работа-результат-работа. Последовательное выстраивание плана от конца позволяет осознать, для чего нужна каждая задача, и как будет использован ее результат. И задачи не начинаются раньше, чем необходимо.

Многие скажут, что откладывать задачи на потом рискованно. Что если задача займет больше времени, чем запланировано, и результат опоздает? А она обязательно опоздает, и тогда следующая задача сдвинется и неизбежно сдвинется окончание проекта. Чтобы избежать этого, в график добавляются временные буферы. Подробнее об этом ниже.

2. Избавиться от лишнего и упростить план

Лишним считается все, что не помогает планировать сроки проекта.

2.1. Примеры задач, от которых можно избавиться

Рассмотрим группу задач «Управление проектом». Понятно, что задача управления проекта необходима, но она не определяет длительность проекта, а проект определяет ее длительность. Если мы сосредоточены на планировании сроков, можно ее убрать.

Рисунок 2

Задача «Поддержка». Как правило, это задача, которая начинается после запуска в эксплуатацию и имеет, как правило, фиксированную длительность (по договору), либо привязана к некоторым контрольным точкам. Можно включить ее в план проекта, но минимизировать ее детализацию. Эта задача может быть спокойно заменена в плане на две контрольные точки: Начало эксплуатации и Окончание поддержки.

Рисунок 3

План, в конечном итоге, нужен чтобы ставить задачи и проверять факт и качество исполнения. Это очень хороший критерий, чтобы определить, с какой степенью детализации его делать. В план должны попадать только те задачи, которые РП собирается ставить и проверять их исполнения. Более мелкие задачи переносятся за пределы плана — в Excel, в JIRA или в связанный план рабочей группы в MS Project.

2.2. Пример излишней детализации

Расписать задачи до отдельных шагов и действий можно, но что это дает? С точки зрения оценки длительности — ничего. Скорее, приводит к ошибке, т.к. в каждой задаче заложена значительная погрешность.

Рисунок 4

«Письмо Пятнициной» — «Ответ Пятнициной». Можно спокойно исключить из плана. Если какие-то задачи зависят от получения письма от Пятнициной, и это действительно шоу-стоппер, то вводим веху «Получение списка ключевых пользователей от Пятнициной». То, что для получения списка нам нужно связаться с Пятнициной, может остаться за кадром.
«Назначение встречи» — 1д. Скорее всего должно занять несколько минут. Вместо этого можно было бы вставить одну задачу по подготовке презентации и веху «Встреча с директорами обществ». Не нужна группировка задач. Вместо четырех строк — две.
«Выпуск организационно-распорядительной документации» может быть одной задачей. В заметках по задаче, можно перечислить, кому нужно выслать письмо. Длительность задачи определяется суммарным временем подготовки всех документации. И эта информация будет точнее, растягивать эту задач на неделю нет никакой необходимости.

3. Установить взаимосвязи между задачами

Связи между задачам выстраивают логику плана. Связь от конца к началу, означает, что результаты предыдущей задачи, необходимы для начала следующей. По идее, в плане не должно быть задач, у которых нет последователей , кроме последней вехи завершения проекта или этапа. Каждая задача делается в плане для чего-то, ее результат всегда востребован.

3.1. Используйте минимум видов связей

В MS Project вы можете использовать разные виды связей между задачами «Окончание-начало», «Начало-начало» и т.д. По возможности, избегайте разнообразия использования разных типов связей. Читать график с разными видами связей сложно. Его поведение графика при модификации становится трудно предсказуемым. Чем проще, чем однообразнее — тем лучше.

3.2. Не используйте связи с суммарными задачами

Рассмотрим упрощенный пример проекта, состоящего из двух этапов. Иногда план выглядит так:

Рисунок 5

В результате мы имеем неоптимальный план. Иванов и Петров будут простаивать, ожидая завершения работы Сидорова по Этапу 1. Если у нас есть задача максимально сжать график проекта, мы начнем работы по Этапу 2, не дожидаясь завершения всех работ по Этапу 1. И тогда график будет выглядеть следующим образом. Связи между задачами, в данном случае отражают последовательность работ каждого из ресурсов.

Рисунок 6

Если же действительно нужно закончить все работы по Этапу 1 и только после этого начинать Этап 2, то можно организовать план следующим образом, не прибегая к связям между суммарными задачами — вставить вехи завершения этапа 1 и начала этапа 2.

Рисунок 7

Такой способ организации графика имеет еще одно преимущество — он делает план очень легким для чтения. Это важно для выверки логики и наличия всех необходимых связей между задачами.

3.3. Используйте Сетевую диаграмму

Для выверки связей очень удобно пользоваться при этом не привычной диаграммой Гантта, а сетевой диаграммой.

Рисунок 8

Для этого типа диаграммы важно иметь хорошо организованную группировку связей на вехи. В противном случае очень легко запутаться в стрелках, которые идут из задач в одном углу диаграммы в другой.

Очень часто довольно сложный план на сетевой диаграмме выглядит проще и логичнее, что позволяет быстро проверить наличие и корректность связей между задачами. Смотрите пример реального графика проекта:

Рисунок 9

Рисунок 10

4. Оценить длительность задач

В литературе описано много специальных и общих методик (PERT, мозговые штурмы, Дельфи и проч.). В реальности вы либо делаете оценку из собственного опыта, либо запрашиваете у экспертов или непосредственных исполнителей.

При оценке исполнителями нужно делать поправку. Учитывайте следующие факторы:

О достоверности оценки лучше судить, если известны предположения, их которых исходил оценщик.
Учитывайте психологические особенность каждого исполнителя
Сделать поправку длительности. Для некоторых исполнителей, исходя из опыта работы с ними, нужно делить оценку на два, для других — умножать на три.

Задачи не должны включать запас «на всякий случай». Добавление запаса в каждую задачу с целью повысить вероятность выполнения в срок каждой задачи, скажем до 90%, делает график длинным, и при этом вы все равно не уложитесь в срок. Реальность такова, что все опоздания накапливаются, а опережения съедаются. Почему так? Причины могут быть следующие:

«Студенческий синдром» — выучить курс в ночь перед экзаменом. И в проекте начинаем задачу когда до ее сдачи осталось минимум времени.
Перфекционизм — если осталось время, надо работу довести до совершенства.
Отсутствие доверия — «если сегодня я сделал быстрее, то в следующий раз моим оценкам не поверят, и урежут запрашиваемой мной время».
Возможность работать менее интенсивно — «зачем напрягаться, если есть запас по времени?»

Поэтому придерживайтесь следующих правил при планировании работ:

Вероятность выполнения в указанный срок установите в 50%. Это сократит оценку длительности по сравнению с 90% оценкой вероятности примерно вдвое. Сокращение времени позволит добавить в график временные буферы, которые вы будете расходовать из-за неизбежного опоздания по задачам. О добавлении буферов смотрите ниже.
Ресурсы не должны быть перегружены. Люди не должны выполнять несколько задач одновременно. В этом случае их производительность будет максимально возможной.

5. Избавиться от распараллеливания задач

Часто можно увидеть в планах параллельные задачи, назначенные на одних и тех же исполнителей. Например,

Рисунок 11

Очевидно, РП отдает управление последовательностью и приоритетом задач консультантам. Тогда, с точки зрения планирования, достаточно было бы одной задачи «Функциональный блок Контроль», назначенной на Емельянову и Тену. Наличие пяти параллельных задач не имеет смысла. Все ресурсы перегружены, трудоемкость и длительность задачи не оценена, приоритеты не понятны.

Гораздо лучше было бы назначить одного исполнителя на каждую задачу, оценить каждую задачу по чистой трудоемкости с вероятностью выполнения ее в срок с 50% вероятностью, выстроить задачи в цепочку и добавить временно буфер в конце. Тогда это был бы реальный инструмент управления в руках РП.

6. Выровнять ресурсы

Часто руководители проекта не обращают внимание на то, что согласно составленному графику проекта ресурсы перегружены. Они просто не ставят задачу подгонки загрузки ресурсов под определенную планку. Действительно, если в плане ресурсы перегружены, то это не значит, что в реальной жизни они не смогут выполнить поставленные задачи. Проблема в том, что такой план нам об этом ничего не говорит, в нем нет информации о реализуемости плана. Многократная перегрузка ресурсов в плане равносильна отсутствию информации об их реальной загрузке.

Если мы хотим планировать загрузку ресурсов, нужно загрузку выравнивать. Можно это делать не для всех ресурсов, а только критических, которые мы действительно хотим планировать. Например, мы можем планировать своих сотрудников, но не планировать ресурсы заказчика, загрузка и возможности которых находятся за пределами нашего влияния.

В MS Project имеется функция выравнивания ресурсов. Эта функция расставляет задачи с учетом связей между задачами и ограничения по максимальной загрузке каждого ресурса и приоритета (поле «Приоритет»). Не всегда это приводит к нужному результату. План становится слишком длинным, а ресурсы недогружены. Задачи привязываются в плане к конкретным датам, что мешает их перепланировать. Можно добиться более адекватного плана в ходе автоматического выравнивания с помощью пересмотра зависимостей и расстановкой приоритетов, но это очень кропотливый и трудоемкий процесс.

Альтернатива — это ручное выравнивание с помощью установки последовательности задач, выполняемых одним ресурсом. Это возможно, если план не очень сложный.

Например, модифицируем предыдущий пример:

Рисунок 12

В данном примере считается, что А.Тен участвует в доработке всех документов, и два документа пишет самостоятельно. Мы точно не знаем, как будет построена их совместная работа, но предполагаем в среднем он будет на 30% отвлечен на документы А.Емельянова. Поэтому собственные задачи, где он занят на 70% больше по длительности, и оцениваются в 5 рабочих дней. Кроме того, мы добавили буфер, предполагая, что часть задач могут занять больше времени, чем мы предполагаем.

Было бы более правильно вообще разделить задачи между двумя участниками и избавиться от параллельного выполнения задач А.Теном, но в данном случае это сделать сложно. Поэтому приходится идти на нарушение правил, которые мы сами для себя установили выше. Тем не менее, такой план лучше, т.к. помогает контролировать выполнение задач не в конце 14 рабочих дней, которые мы отвели на проектирования функционального блока «Контроль», а уже через 3 дня после начала работы. Кроме того, это дисциплинирует исполнителя с первого дня, у которого нет 14 дней в запасе, а есть целевой срок 3 дня, когда нужно закончить первый документ.

7. Исключить жесткую привязку задач к датам

Следующий шаг – подгонка графика под необходимые даты. Не всегда удается это сделать естественными связями между задачами, возникает множество обстоятельств, диктующих необходимость начала или завершения задач в определенные периоды времени. Приходится привязывать задачи к датам.

Привязка к датам оправдана, если определяется внешними по отношению к плану условиями. Например, зафиксированная дата начала испытаний; контрольная точка, которая определяется внешним проектом; несдвигаемое событие. Во всех остальных случаях нужно избегать ограничений. Если их избежать не удается, то лучше использовать мягкие ограничения: «Начало не позднее», «Начало не ранее» и т.п. Это позволяет автоматически двигать задачи вслед за теми, от которых они зависят.

8. Выявить критический путь

Если задачи выстроены правильно, то MS Project покажет вам критический путь проекта — цепочку задач, которая определяет длительность. Изменение длительности или задержка начала выполнения любой задачи на критическом пути меняет дату окончания проекта.

Соответственно, чтобы уложиться в установленные сроки, нужно обеспечивать своевременное или опережающее выполнение именно задач критического пути. Для этого нужно:

Уделять задачам критического пути ежедневное внимание, контролировать готовность всех необходимых ресурсов для их выполнения.
Мотивировать участников на сокращение длительности выполнения задач критического пути, не допускать отвлечения на другие задачи.
Использовать временные буферы, страхующие отклонение по срокам.

Например, заканчивается разработка функционального блока. Далее заказчик должен протестировать этот блок. Когда до окончания разработки остается 2 дня, необходимо предупредить ключевых пользователей о том, что через 2 дня они должны быть готовы принять разработку в тестирование. И зафиксировать это формально (электронным письмом, решением оперативного совещания, и т.п.). Разрыв между задачами критического пути приводит к увеличению срока проекта, поэтому управлять этим процессом нужно жестко.

При постановке задачи критического пути исполнителю нужно говорить о том, что эта задача является определяющей для проекта. Исполнитель должен полностью сосредоточиться на ней, не отвлекаться на второстепенные задачи. А в случае возникновения проблем и задержек, сразу оповестить об этом РП.

Но от осложнений никто не застрахован. Нет никаких гарантий, что задача будет выполнена в срок. Но это не означает, что нужно стремиться устанавливать такие сроки, которые гарантированно обеспечивают выполнение задачи в срок. Как известно, работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено, об этом мы говорили ранее. Устанавливайте агрессивные сроки, но имейте запас для компенсации неизбежных опозданий. И лучше этот запас иметь консолидировано, в буфере, который добавляется в конец критического пути.

Рисунок 13

В приведенном примере красным выделены задачи критического пути, синие — другие задачи, зеленые — буферы. Обратите внимание, что некритические задачи тоже застрахованы буфером. Сроки по ним также с большой степенью вероятности будут нарушены. И чтобы не сорвать своевременное начало задачи критического пути, мы добавляем буфер на входе в цепочку.

Такой способ планирования хорошо сочетается с методикой планирования «от конца проекта».

9. Добавить временные буферы в график

Добавление буферов в план позволяет избежать нарушений конечной даты проекта или этапа при неизбежном изменении сроков по задачам.

Как правило, мы добавляем запас в каждую задачу, чтобы нас не наказывали за опоздания. Мы предпочитаем заложить запас на все риски, которые могут случиться — отвлечение на совещания, изменения требований заказчика, длительные согласования, технические проблемы и личные обстоятельства. Стараемся дать оценку необходимых сроков с вероятностью 90% их соблюдения. И несмотря на это, часто их срываем. Выше мы уже говорили о студенческом синдроме и прочих психологических моментах, которые приводят к нарушению сроков несмотря на все резервы, которые мы делаем в каждой задаче

В результате, опоздания всегда накапливаются, а опережения — практически никогда.

Выход следующий – избавиться от резервов в задаче и вынести их в общий буфер проекта. Установить целевую вероятность выполнения задачи в срок в 50% Это значительно сокращает оценку сроков по каждой задаче, согласно статистике – вдвое. В половине случаев он будет нарушен. И это может быт не вина исполнителя, а влияние обстоятельств и неправильной оценки. При таком подходе вы не будете наказывать исполнителей за нарушение сроков, а относиться к этому как к неизбежному.

При этом вы будете иметь запас, чтобы компенсировать отставание. Для этого в график добавляются буферы. Когда задачи опаздывают и сдвигают последующие, вы используете буфер. По скорости расходования буфера можно судить, насколько удачно вы спланировали проект, достаточно ли у вас ресурсов и правильно ли организованы работы. Если буфер расходуется слишком быстро, то необходимо принимать меры.

Рисунок 14

Различаются буферы проекта (этапа) — запас создаваемый в конце критической цепочки. И питающие буферы — временные резервы на входе в критическую цепочку, страхующие поток задач вне критического пути.

Размер буфера определяется длиной цепочки, которую он страхует, а также степенью неопределенности и рисков. Классики рекомендуют отводить на буферы около 50% длительности всей критической цепочки. Руководитель проекта должен исходить из собственной оценки рисков и возможностей графика проекта.

Нужно понимать, что проект с маленьким запасом скорее всего опоздает. Проектов, в которых все идет, как запланировано, не бывает. Невозможность добавить буфер может быть либо в результате явной недооценки сроков проекта, либо из-за явной переоценки длительности проектных задач, что случается, когда мы закладываем запас в каждую задачу. Даже если запас есть, но он заложен в задачи, проект все равно опоздает, по перечисленным выше причинам.

Подробнее об этом методе построения графика проекта можно прочитать в книге Э.Голдратта «Критическая цепь», которая написана в форме бизнес-романа, легко читается и действует крайне вдохновляюще.

10. Проанализировать график

Хороший график показывает, какие потенциальные проблемы есть в проекте; какие есть возможности для сокращения сроков; достаточно ли ресурсов для выполнения проекта.

10.1. Сокращение сроков

Рассмотрим пример:

Рисунок 15

Посмотрим, нельзя ли сократить этот график. Самые длинные задачи — номер 17 и 21. 18 и 15 дней — слишком длинные задачи для того, чтобы их можно было эффективно контролировать.

Нельзя ли детализировать и разделить эти задачи на части? Оказывается, это разработка отчетов, каждый из которых занимает в среднем по 1 дню. Не обязательно, чтобы их разработку вел один человек последовательно. Можно разделить их на порции и распределить между несколькими разработчиками. Добавили одного разработчика, разделили на неравные части и получили следующий график.

Рисунок 16

Таким образом, график наглядно показал, что необходим еще один человек в команду. Стало понятно, как нужно распределить задачи, чтобы сократить сроки и снизить риски зависимости от исполнителей, которые, например, могут в самый неподходящий момент заболеть.

10.2. Риски, связанные с графиком

Интересно посмотреть на график проекта с точки зрения управления рисками. Какие риски может обнаружить график проекта?

Параллельное выполнение множества блоков работ или функциональных направлений. Необходимо решить, влечет ли опоздание одного из них серьезные последствия для всего проекта? Сложные проекты включают в себя до десятка направлений. Внедряется одновременно финансы, бюджетирование, HR, логистика и т.д. Если не предусмотрены работы по интеграции и координации направлений, не заложены резервы на отклонения по каждому из направлений, нет этапа интеграционного тестирования, велика вероятность неуспеха проекта в целом, а не только срыва сроков.
Отсутствие периода опытной эксплуатации. Если ОПЭ невозможна, то нужно рассматривать возможность поэтапного запуска, по функциональным областям или организационным единицам.
Излишне агрессивный график, отсутствие или недостаточный размер резервов. Об этом уже говорили. Такой проект вероятнее всего опоздает.
Этапы проекта или ключевые работы идут внахлест, с перекрытием. Во многих случаях это увеличивает риск переделки по уже выполненным задачам.
Если в графике отсутствуют работы и вехи, закрепленные за заказчиком, то возможно, мы плохо контролируем работы со стороны заказчика. Необходимо обратить внимание на то, что некоторые работы могут быть некорректно отнесены к зоне ответственности исполнителя.
Отсутствие в графике вех, означающих формальную приемку работ, может означать, что мы не до конца понимаем, какие промежуточные результаты и в какой момент должны подтвердить. А это чревато проблемами при сдаче результатов в конце проекта.

Заключение

На практике часто бывает, что график проекта составляется, потому что так принято, так требуется, для галочке. Но реальное управление проектом идет без его использования, потому что это сложно, трудоемко, и жизнь значительно богаче.

График проекта становится реальным инструментом управления в руках руководителя проекта, если график составлен с умом и следуя определенным стандартам. Владение инструментом и методами позволяет управлять сроками проекта гораздо эффективнее, с меньшими трудозатратами времени.